Narciso, el hermoso personaje de la mitología griega, era incapaz de amar a otras personas por estar embelesado con su reflejo, esa fue la razón de su muerte. Freud tomó esta figura para denominar una patología que Christopher Lasch convertiría en una norma cultural: el narcisismo. El culto al individuo y la búsqueda fanática por mostrar el éxito logrado ha pasado de ser una conducta patológica a ser un comportamiento cotidiano. En este afán, nos tomamos fotografías y las compartimos sin que medie un filtro analítico que nos haga reflexionar si la imagen nos ayuda o nos perjudica. Compartimos imágenes por compulsión.
Hay un gran descuido al elegir las fotografías que usamos para ser identificados en redes sociales. Un error común es confundir el ámbito profesional con el personal. No se diferencia lo que hacemos público en el muro de Facebook que, en el perfil de LinkedIn. No se distingue entre la foto que escogemos para mandarla a un amigo que para ponerla en un curriculum vitae. La gente tiende a olvidar que la imagen de WhatsApp será vista por amigos y familiares, pero también por clientes, proveedores, jefes y subordinados si usamos el teléfono celular para trabajar.
No podemos dejar de ver que las redes sociales son un gran instrumento profesional. Las personas hoy vivimos en una vitrina y es relativamente fácil verlas. En esa condición, las imágenes pueden hablar a nuestro favor o en contra, por ello es de vital importancia tener cuidado con las fotos que elegimos ya que ellas te identifican.
Lo que debemos tomar en cuenta:
Elige una fotografía apropiada. Escoge una foto en la que se muestren aspectos positivos de quién eres. Prefiere el aspecto más profesional posible, como el que se tiene cuando estás delante de un cliente o en una reunión de negocios.
Aléjate de las fotografías en las que aparezcas practicando tu deporte favorito o gozando de uno de tus hobbies, pues no son las más adecuadas en el ámbito profesional. Deja de lado aquellas en las que sales con tu familia y mucho menos pongas aquellas en las que estés en actitudes cariñosas con tu pareja. Las mascotas no son buena idea.
Ten cuidado con el atuendo. La sobriedad es lo mejor. Evita vestirte como si acudieras a una fiesta y no escojas algo demasiado informal. Busca colores favorecedores a tu tono de piel y una indumentaria acorde a tu sector profesional. Recuerda que cada sector tiene sus códigos específicos: un profesional financiero nunca vestirá de la misma forma que una que se desempeñe en entornos más creativos. Todos deben buscar dar una imagen limpia y confiable de sí mismos.
La fotografía debe ser un mensaje que informe quién eres. Es importante escoger una que sirva para destacar tu imagen. Es vital evitar distractores y crear una atmósfera profesional. Una foto puede ser el primer filtro de decisión y es muy importante cuidar el mensaje que estamos dando.
Si eres el dueño de una empresa o quieres promocionar una marca, no te confundas: el protagonista del mensaje eres tú, no tu proyecto. En esa condición, es imprescindible no cometer el error de poner como imagen un logotipo o un eslogan. En todo caso, crea un perfil aparte y específico para ello. Pero, en tu perfil profesional la imagen que interesa es la tuya.
Las fotografías que utilizamos en el ámbito profesional deben mostrarnos en este terreno. Caer en la tentación de mostrar lo que estamos comiendo, en dónde estamos, con quien viajamos, no es aconsejable, a menos que estemos publicando cuestiones meramente profesionales.
Publicar fotografías que digan Yo comiendo, yo con mi mejor amiga, yo en el nuevo bar, muestra una imagen ávida de notoriedad fácil y necesidad de amigos virtuales que no resulta ser un mensaje muy benéfico para el terreno profesional. Resultan peores las que informan sobre aspectos como: yo triste, muy enojada y totalmente inadmisibles las que nos muestran en actitudes soeces o haciendo señas groseras u ofensivas.
Cuidado con las selfies. Esas imágenes que opinamos que son perfectas y que nos muestran como creemos que los demás nos ven, alteran nuestros rasgos personales y exponen una realidad alterada de lo que somos en realidad. Muestran, en general, poca seriedad y son pocas las que son la excepción.
La tendencia narcisista que estamos viviendo es poco compatible con el terreno profesional. En el terreno virtual, parece que la imagen cuenta más que lo que en verdad hacemos y queremos alcanzar. En cambio, en el terreno de la cotidianidad profesional, el momento de la verdad nos enfrenta a desempeñarnos para obtener aquello que anhelamos. En lo virtual, podemos modificar, retocar, componer, pero, en la vida laboral, eso es más difícil. Según la firma Michael Page, una de las quejas más difundidas de los empleadores es que la gente no cae en la cuenta de esta diferencia esencial.
Lo cierto es que el mundo virtual debe ser una herramienta de ayuda para construir una imagen profesional con la que podemos catapultar y dar impulso a nuestro crecimiento. Esta forma de relacionarnos mueve dinero. El despacho Merril Lynch calcula que las redes de contacto que se tejen alrededor de las redes sociales tienen un impacto de 3.7 millones de dólares que impulsan las carreras profesionales de jóvenes y adultos.
Por supuesto, la envergadura de este impacto nos debe llevar a analizar para que juegue a nuestro favor y no en nuestra contra. Debemos cultivar una imagen que sea adecuada y concordante con la actividad profesional que llevamos a cabo. Las fotografías constituyen una puerta, una invitación a cruzar el umbral. Son una provocación para que conozcan más de nosotros. Ahí radica la importancia y el cuidado que debemos tener al elegir una fotografía, pues nos identifica.
La fotografía que elegimos debe ser un elemento que invite al receptor del mensaje a cruzar la frontera y no un mecanismo que asuste y nos cierre puertas. Lo es en el ámbito personal y con mayor acento, en el terreno profesional.
Los gigantes de la industria de la tecnología también se oponen al veto migratorio de Donald Trump.
Cerca de un centenar de grandes empresas de Silicon Valley (California) presentaron una carta conjunta contra la orden ejecutiva firmada por Trump que prohíbe la entrada en Estados Unidos de ciudadanos de siete países de mayoría musulmana y de refugiados de todo el mundo, y que fue temporalmente suspendida por un juez federal.
Apple, Facebook, Google, Intel, Netflix, Airbnb,Uber yMicrosoftse encuentran encuentran entre las compañías que han suscrito el documento.
La carta es lo que se conoce en EE.UU. como un amicus brief, un informe que permite exponer la opinión y argumentos de actores no directamente involucrados con un caso concreto.
“Estados Unidos se describe con orgullo como una nación de inmigrantes. Y lo somos. Una cuarta parte de nosotros tiene al menos un progenitor que nació en otro país. Cerca de la mitad tenemos un abuelo que nació en otro lugar”, señala la misiva.
“Bienvenida a los inmigrantes”
“La contribución de los inmigrantes puede verse en cada aspecto de nuestra vida nacional (…). En la religión, la política, los negocios, el arte, la educación, incluso en el atletismo y en la industria del entretenimiento”, se lee en el documento.
Amazon (Jeff Bezos, izda.) no firmó la carta, pero sí lo hicieron Facebook (el fundador Mark Zuckerberg, en el centro de la imagen) y Apple (el CEO Tim Cook, a la dcha.).
“Los inmigrantes hicieron muchos de los grandes descubrimientos de la nación y crearon algunas de las empresas más icónicas e innovadoras. Están entre nuestros principales emprendedores, políticos, artistas y filántropos. La experiencia y la energía de quienes vienen a nuestro país en busca de una mejor vida para ellos y para sus hijos -para perseguir el ‘Sueño Americano’- forma parte del tejido social, político y económico de la nación”.
Los firmantes explican como, durante décadas, las políticas de inmigración estadounidenses han recogido los principios de una tierra que “desciende de inmigrantes, da la bienvenida a nuevos inmigrantes y proporciona refugio a quienes buscan protección”.
También hacen hincapié en la importancia de protegerse como país de quienes lo atacan, pero “manteniendo su compromiso de bienvenida a los inmigrantes”.
La orden ejecutiva de Trump fue firmemente criticada por cerca de un centenar de empresarios de Sillicon Valley.
Talento extranjero
Además, en la carta se explica cómo les afecta a las empresas tecnológicas la orden ejecutiva firmada por Trump:
“La orden hará más difícil y más caro a las empresas estadounidenses atraer talento (extranjero), negocios e inversiones a EE.UU.”.
“Viola las leyes de inmigración y la Constitución. En 1965, el Congreso prohibió la discriminación en base a la nacionalidad de origen precisamente para que la nación no cerrara sus puertas a los inmigrantes en base al país del que vienen”.
También explican detalladamente cómo la innovación y crecimiento económico están “íntimamente ligados a la inmigración”.
Durante toda la semana ha habido protestas en los aeropuertos estadounidenses en contra de la orden ejecutiva de Trump.
“La Corte debe denegar la apelación del recurrente (Trump)”, se señala al final de la misiva.
Actualmente la orden ejecutiva de Trump se encuentra suspendida temporalmente por orden del juez federal James Robart, del estado de Washington.
Por el momento, los ciudadanos con visado provenientes de Irán, Irak, Siria, Sudán, Somalia, Libia y Yemen puedan entrar en Estados Unidos hasta que se resuelva el caso.
Trump, sin embargo, defiende su política migratoria y asegura que la seguridad nacional está en riesgo. “No puedo creer que un juez ponga a nuestro país en tal peligro. Si sucede algo, cúlpenlo a él y a la corte”, escribió el mandatario en Twitter.
Vestido con una polo gris, pantalones del mismo color y sneakers negros, Travis Kalanick se aísla el ruido ambiental y se concentra. Camina por la sala de conferencia, igual que un entrenador de basquetbol, alternando sorbos de café y pequeños bocados de una mezcla de frutos secos, toma un vaso de papel del tamaño de un espresso.
Seis personas, sentadas alrededor de la mesa, presentan al CEO y cofundador de Uber los resultados preliminares de una iniciativa crucial: una nueva versión de la aplicación de Uber que se lanzó tres semanas antes. Lo que los usuarios ven como simples ajustes en el diseño de la plataforma, en realidad tienen un fuerte impacto en el número de descargas de la aplicación, el uso, los ratings, las clasificaciones, los tiempos de traslado, la distribución de los usuarios que usan UberPool por encima de UberX y mucho más. Estos impactos varían según el país y el tipo de teléfono que utilizan los conductores.
Es la última evaluación necesaria. Por 80 minutos, Kalanick escrutina cada gráfico, cuestiona lo seguro. “Esto podría ser un problema de medición o un problema real”, dice, señalando una métrica aparentemente indescifrable. Repetidamente mira su iPhone para revisar a detalle qué tanto podría afectar a los usuarios actuales, alternando entre muestras de satisfacción y molestia. En algún momento dice que sin los “datos reales” sobre determinada característica de la plataforma, la “emoción se apoderará del día”. En Uber eso podría ser algo muy malo.
Este proceso, uno de los pilares fundamentales en la plataforma de Uber, es lo que se conoce como jam session. Las jam sessions determinan cómo los problemas se convierten en ideas, luego en productos y finalmente los productos son revisados a detalle para determinar el impacto que tienen en el tema de obsesión de Kalanick: la eficiencia de Uber. Estas jam sessions también muestran cómo Kalanick revisa minuciosamente cada aspecto de la experiencia Uber.
Una de las personas más reconocidas en Silicon Valley, el hombre de 40 años (el número 64 de la lista deForbesde los hombres más poderosos del mundo) ha sido descrito con muchos adjetivos, algunos de ellos nada halagadores. Implacable, poco ético, un genio malvado y una bala pérdida, “bro” (un término peyorativo usado para referirse a sujetos banales e insulsos) e imbécil. Hay algo de cierto en todo ello. Pero estos adjetivos pierden de vista lo esencial, su habilidad unificadora que explica cómo Uber logró ser la startup número uno de la historia, con un valor de 68,000 millones de dólares (mdd).
Tal como las jam sessions lo demuestran, el principal rasgo profesional de Kalanick —la parte que canaliza su excesiva competitividad e intensidad y mitiga sus defectos personales— consiste en su capacidad para la resolución de problemas. A él le gusta autonombrarse jefe de resolución de problemas de Uber. Cuando observas su jam, es fácil darte cuenta de cuánto disfruta tomar ese rol, él lo compara con un pequeño y particular ajuste en una gran movida al estilo gangster, su cara se ilumina igual que la sonrisa de un niño en una tienda de dulces, gesto tan pequeño como su casi permanente estrabismo. Muchos fundadores, Kalanick incluido, tienen visión de negocios. Otros, descartando a Kalanick, son fanáticos, evangelistas públicos. Kalanick tiene como prioridad empujar a los conductores de Uber a través de distintos obstáculos, que al final deberán ser sorteados exitosamente.
“Cada problema es súper interesante y tienen sus propios matices, y lo resuelves hoy pero mañana tratas de resolverlo planeando a futuro. Construyes una máquina para resolver problemas que más tarde ocurrirán”, dice Kalanick. “Y te mueves a lo que sigue”.
Siempre hay un paso siguiente —y son esos pasos los que te llevan a seguir creciendo—. Eso es lo que convierte a Uber en una de las compañías más interesantes y explica el porqué Kalanick posee tanto dinero como quiere —hasta ahora 16,000 mdd en capital y deuda— sin alguna oferta pública inicial (OPI) a la vista.
El modelo de negocio de Uber como un intermediario (de servicio de transporte, en este caso) es tan poderoso que se ha vuelto un cliché. Más de 100 startups han sido definidas como el Uber de algo. ¿Hay alguna compañía en Silicon Valley que no intente ser Uber o algo parecido? Quizá la comparación más acertada es Amazon, que empezó como una compañía sinónimo de venta de libros en línea y se ha transformado en la más grande tienda de retail y mucho más.
Por ahora, Kalanick ya no está interesado en transportarte a algún lugar: Esta posicionando a Uber para ser el centro de la movilidad. Si algo o alguien se mueve, Kalanick quiere ser parte de ello. A menos de siete años de su lanzamiento, Uber ya está replanteando la idea de cómo debería ser el transporte público en las ciudades, los estacionamientos, los congestionamientos, y lo que los millennials piensan sobre la propiedad de un automóvil. Y eso apenas es la punta del iceberg en términos de movilidad física. “La industria automotriz, la de transportación, la de transportación de productos de consumo —se podría pensar en ella como una industria de 5,000 o 6,000 mdd, pero honestamente no sé si de verdad importa—”, dice Kalanick. “El punto es que está valuada en 3,000 millones de dólares”.
En los últimos dos años, Uber no sólo ha expandido dramáticamente su servicio de viajes compartidos en el mundo, también ha impulsado su servicio de entrega, como Eats (comida), Rush (cualquier cosa, rápidamente) y Freight (¡cuidado!, camiones que recorren largas distancias). Ha probado nuevos productos a través de estrategias de marketing como UberChopper (helicópteros), UberSeaPlane y UberBoat, usualmente en eventos específicos. También está investigando seriamente la industria de los vehículos autónomos y los camiones autónomos, e incluso ha propuesto, a Elon Musk por ejemplo, un plan descabellado sobre coches voladores.
Si el mercado central de Uber de los viajes compartidos es un ejemplo, cada uno de esos peldaños podría ser muy pronto un pie en la puerta principal de la movilidad. Uber ofrece una amplia variedad de opciones de viajes compartidos —X, Pool, Black, Select, y en algunos países, Moto (motocicletas)—, y gasta miles de millones de dólares para subsidiar a los conductores como parte de lo que sus detractores llaman una estrategia deliberada para sacar a sus rivales del negocio —y después de eso incrementar libremente las tarifas—. Forbes estima que las pérdidas en ventas de Uber llegaron a los 2,000 mdd en 2016, y que fácilmente podrían alcanzar los 5,000 mdd. Las ganancias de hoy son secundarias cuando la dominación del mercado del mañana es primero. Jeff Bezos, cómete tus palabras.
“Cuando respaldé a esta compañía, no tenía idea de que algún día estaría escuchando sobre las posibles ganancias de la industria automotriz”, dice Bill Gurley, inversionista de capital de riesgo de Benchmark, uno de los primeros inversionistas de Uber y parte de la junta de socios. “Hay mucha ansiedad sobre si esta compañía puede o no convertirse en una de las mayores industrias del mundo”.
TRAVIS KALANICK siempre ha visto patrones. De adolescente analizaba el tráfico de California del Sur, famosa por la congestión de sus autopistas, en busca de una alternativa adecuada para cada situación. Su educación en ciencias de la computación en UCLA, aunque al final la abandonó, lo ayudó a perfeccionar su capacidad de resolución de problemas. Mientras estaba aún en la escuela, empezó Scour, un motor de búsqueda multimedia y de intercambio de archivos que fracasó. En su siguiente startup —Red Swoosh, que facilitó a las compañías de medios la oferta de archivos de video online— Kalanick soportó malas propuestas de inversión, una oferta de adquisición tipo low-ball, filtraciones que sugerían que la compañía estaba en quiebra, deserciones del persona, descontento de los inversores y mucho más antes de que finalmente se las arreglará para venderla por 23 mdd a Akamai Technologies.
Kalanick llamó a esta época “sus años de sangre, sudor y ramen”.
Kalanick fundó Uber en 2009 con Garret Camp, un compañero emprendedor que recientemente había comprado su antigua empresa, StumbleUpon. La empresa fue construida pensando en una aplicación, UberCab, que se encargaba de reservar una limusina para los clientes. El servicio, lanzado en 2010, era inicialmente poco más que un juguete para Kalanick y sus amigos, una razón para pasearse por San Francisco. Pero muy rápidamente, Kalanick empezó a entender cómo las matemáticas podrían ayudar a Uber a revolucionar no sólo al servicio de limusinas sino también el del transporte urbano. Si los precios bajaban, más pasajeros estarían interesados, lo cual atraería a más conductores a la plataforma, lo que significaba que los tiempos de espera bajarían, atrayendo a más pasajeros a bordo y ayudando a los conductores a ganar más. Un ciclo virtuoso bien ensamblado que se volvió desde entonces en la obsesión de Kalanick.
El resultado ha sido el ascenso más rápido en la historia de Silicon Valley, Uber superó a los “cohetes” Google y Facebook, con ventas que excedieron 1,000 mdd en el segundo trimestre y con una plantilla de 9,000 empleados y un millón y medio de conductores. (Más gente recibe un salario, o parte de uno, de Uber que de cualquier otro empleador privado en el mundo, a excepción de Wal-Mart y McDonald’s). Uber ha lanzado su aplicación —usualmente destruyendo obstáculos regulatorios y la oposición de los conductores de taxi— en más de 450 ciudades de 73 países. En cualquier mes 40 millones de personas abordan un Uber, y sus conductores recorren colectivamente 1,200 millones de millas, o lo que representaría 35 veces la distancia entre la Tierra y Marte. El objetivo de Kalanick es “hacer que la transportación sea tan confiable como el agua corriente”.
La ventaja de la eficiencia sólo ha aumentado en una escala gigantesca. Kalanick, cuyo patrimonio Forbes estima en 6,300 mdd —él señala que aún no ha vendido ninguna de las acciones de Uber —se las arregla para analizar un problema parte por parte y luego resolverlo. “Creas un sistema, que puede ser código o proceso, y honestamente en eso consiste cada problema”, dice Kalanick antes de corregirse a sí mismo. “Son personas, personas y código”. ¡Uf!
“A Travis le gusta animar esta filosofía de experimentación y pruebas exhaustivas”, indica Brian Tolkin, jefe de 26 años de UberPool, que agrupa a los pasajeros en viajes compartidos. Losjams pueden durar días e incluso semanas. Recientemente, un conjunto de cuestionamientos departamentales —cómo Uber podría distribuir incentivos de manera más eficaz— se transformó en una serie de reuniones que involucraba a las áreas de ingeniería, finanzas, data science y operaciones. “Estuvo ahí por dos semanas seguidas, y algunas veces eran de 3 o 4 horas al día, menciona Thuan Pham, el director de Tecnología de Uber. Todo el esfuerzo resultó en un relativamente pequeño descubrimiento: las responsabilidades bien definidas de los departamentos permiten dar respuestas más rápidas al mercado.
“A Travis le gusta animar esta filosofía de experimentación y pruebas rigurosas”, dice Brian Tolkin, el jefe de 26 años de UberPool, que agrupa a los pasajeros en vehículos compartidos. Los jams pueden extenderse a través de días e incluso semanas. Recientemente, un conjunto de preguntas departamentales —cómo Uber podría distribuir incentivos de manera más eficiente— se convirtió en una serie de reuniones que involucraron a ingenieros, financieros, ciencíficos de datos y ejecutivos de operaciones. “El jam duró dos semanas seguidas, y a veces fue de tres o cuatro horas al día”, dice Thuan Pham, CTO de Uber. Todo ese esfuerzo resultó en algo relativamente pequeño: un ajuste de las responsabilidades departamentales, permitiendo respuestas más rápidas al mercado.
Dado el tamaño de Uber, los ajustes pueden hacer una gran diferencia. En la parte técnica, las jam sessions han generado más de 1,000 “servicios” separados pero integrados —bits de tecnología que integran la plataforma de Uber—. “Entre más eficiente hagamos este servicio, más dinero habrá para los conductores”, dice Pham, de 48 años, un refugiado que salió de Vietnam tras la guerra y que ha estado en Uber por casi 4 años. La promesa y la experiencia —oprime un botón, obtén un viaje— se han vuelto algo común, pero cubrir esa demanda requiere de miles de bits de código que funcionan en perfecta armonía.
Considera lo que pasa cuando el usuario abre la aplicación: Su ubicación se registra en los servidores de Uber, el software empieza a cargar los algoritmos de precios y recorre el mapa en busca de los vehículos más cercanos a dicha ubicación; todo ello se hace en cuestión de segundos, incluso mucho antes de que el usuario solicite el servicio. Una vez que el conductor acepta, el software de enrutamiento dirige el vehículo a la ubicación, actualiza la hora estimada de llegada según las lecturas del GPS cada cuatro segundos. Ese seguimiento continuo se realiza durante todo el viaje, y a menudo el conductor está en ruta de su siguiente viaje incluso antes de que finalice el primer servicio. Luego está el pago, las calificaciones y los análisis de la propia empresa para evaluar la calidad del viaje.
La complejidad de todo se amplifica con Pool, nuevas piezas del software se activan para determinar quién más desea un viaje con la ruta similar y calcula las posibles coincidencias que no prolonguen demasiado el viaje —un cálculo que cambia continuamente según las condiciones del tránsito—. Incluso algunas coincidencias que cumplen con los criterios tienen que ser descartadas porque los conductores deben retroceder en la ruta. “Psicológicamente, a nuestros conductores no les gusta ir hacia atrás”, dice Pham.
Ese código —y más importante, el proceso (y sí, también las personas)— que creamos es la médula del servicio de Uber dentro del gran universo de la movilidad. La compañía ha ideado un método para considerar las inversiones en nuevos sistemas y tecnología. “Nos enfocamos primero en las amenazas latentes porque de otra forma no tendríamos negocio”, explica Pham. Lo más notable en dicha categoría —y probablemente la más rentable— son los carros autónomos, pero implican un sinnúmero de análisis y algoritmos, aumento de precios, enrutamiento y un centro tecnológico de datos.
Después vienen las características que son agradables de tener. Y dado el crecimiento de Uber, todo se convierte en un especie de ciclo. Incluso cuando Uber construye un sistema que puede soportar 10 veces su capacidad existente, debe hacerlo minuciosamente en un periodo de 12 a 18 meses. “En tres años y medio hemos reescrito nuestro sistema de envío tres veces”, indica Pham. Mientras hablamos en un pequeño salón de conferencias, su teléfono emite un sonido particular, y se excusa para retirarse brevemente. Cuando regresa, me comenta que sólo dos ocasiones han activado ese tono de teléfono: un apagón “nivel 5”, cuando el sistema de Uber se detiene —rara vez ocurre—; o una llamada de Kalanick. En esta ocasión fue lo segundo.
Hace un par de años, cuando Kalanick se convenció de que la cartografía era una tecnología “esencial” que Uber debía tener, criticó a Brian McClendon, co creador de Google Earth, que lideró los esfuerzos de mapeo de Google durante años. Pocas personas entienden la importancia de contar con inversión masiva en esta área —Google ha gastado miles de millones— y por qué vale la pena. “Todo en el negocio depende de los mapas”, dice McClendon.
Mientras Google Maps —y servicios de navegación como Waze— han ayudado a Uber, hay muchas cosas que (Uber) no puede hacer o lo hace mal, señala McCledon. Algunas son simplemente molestas. Cuando un usuario en San Francisco comienza a escribir un destino como “den”, Google Maps puede sugerir Denver, que no es un resultado realista para un conductor de Uber. Otros problemas son más sutiles, pero esenciales en un servicio eficiente. Cuando Uber decide designarle un conductor a un cliente, no es suficiente con saber dónde están los conductores —la compañía también necesita saber dónde estarán unos segundos después, cuando estén listos para aceptar un nuevo viaje—. Si para entonces cruzan una intersección o, en una autopista, pasaron una salida, no serán por mucho tiempo el mejor candidato.
A medida que mapea y remapea el mundo, Uber recolecta información para mejorar su servicio —determinando las ubicaciones ideales de un centro comercial con múltiples entradas— utilizando el aprendizaje automático y las estadísticas para analizar los informes históricos. Esta es la clave de los experimentos de Kalanick con una nueva idea en eficiencia: avisando a los conductores cuál es el mejor punto para recoger al pasajero evitando particularmente las calles muy congestionadas o, unidades innecesarias en la misma cuadra. Al mismo tiempo, los vehículos de la compañía equipados con cámara también están ocupados registrando las señalizaciones de calles que Uber puede detectar y utilizan el sistema de aprendizaje (No estacionarse, por ejemplo) para evitar problemas de tránsito a los conductores.
Y, por supuesto, los mapas son esenciales para el plan de dos años de Uber de desarrollar vehículos autónomos. La estrategia más celebrada de Kalanick llegó en agosto, cuando de forma simultánea anunció que algunos conductores de Uber en Pittsburgh estarían a bordo de vehículos autónomos (aún hay un conductor detrás del volante, para evitar contratiempos y cumplir con las regulaciones), y que la compañía había adquirido por 600 mdd a Otto, una startup de ex empleados de Google que fueron pioneros de la tecnología de vehículos autónomos, y que hizo progresos significativos en camiones autónomos. (En diciembre Uber expandió en San Francisco su programa piloto de carros autónomos, el que fue cerrado a una semana de ser lanzado por temas regulatorios). La estrategia dio a Uber una posición más favorable en un área crítica en la que se determinará cómo se movilizan las personas o cosas de un punto A a un punto B. Kalanick menciona: “Estamos trabajando arduamente para hacer real esta iniciativa lo más pronto posible”.
SAN FRANCISCO. El 301 de Howard Street, en el corazón de San Francisco, puede lucir como un edificio de oficinas más, pero en su cuarto piso se gesta un cambio que se volverá evidente dentro de unos meses en toda América Latina.
Es aquí donde se encuentra la sede de Launchpad Accelerator, una aceleradora de emprendimientos donde cada seis meses Google reúne a una treintena de startups de alrededor del mundo para darles un curso intensivo de buenas prácticas de negocio y conectarlos con mentores que pueden ayudarles a hacer crecer sus negocios.
Ah, y además cada una de estas empresas recibe 50,000 dólares en financiamiento sin que tengan que entregar parte del control de sus negocios a cambio.
“Durante las dos semanas que estaremos en San Francisco, Google paga todo, los boletos de avión, el alojamiento, las comidas, la transportación y las sesiones”, dice a Forbes México José Luis Nuño, CEO y cofundador de Unima, una de las startups seleccionadas para formar parte del programa.
Unima es una compañía con sede en Guadalajara, Jalisco, que desarrolló un sistema de detección rápida de enfermedades infecciosas, como el VIH o la tuberculosis, y que sólo necesita una gota de sangre, una tarjeta de papel especial (cuyo costo no supera los 2 dólares) y un teléfono inteligente.
La gota de sangre se distribuye en los seis recuadros marcados en la tarjeta y los químicos impregnados en ella hacen su trabajo. 10 minutos después, tomar una foto con un smartphone desde una app creada por Unima puede ayudar a determinar si el paciente tiene o no una determinada enfermedad, con una precisión de más de 80%.
El impacto potencial que puede tener una empresa como Unima en América Latina —y en general en el mundo en desarrollo— es tremendo, dice Roy Glasberg, director global del Launchpad Accelerator de Google y el principal encargado de determinar qué emprendimientos participarán en la aceleradora.
Para ésta, la tercera edición semestral del Launchpad Accelerator, Google recibió más de 1,200 solicitudes de los 9 países en los que la convocatoria está abierta (sólo 800 de ellas provinieron de India, el resto provino de México, Brasil, Argentina, Colombia, Indonesia, Filipinas, Tailandia y Vietnam). Al final, sólo 31 empresas ganaron un sitio en el programa.
“Nuestra filosofía es que puedes hacer una diferencia en el mundo y aun así hacer dinero”, dice Glasberg, mientras detalla que uno de los principales factores que determinan si una startup se hace acreedora o no a un lugar en la aceleradora es su potencial transformador: “Intentamos calcular el impacto que tendrán dentro de 5 años, si serán capaces de mejorar las condiciones de vida en su país.”
La idea es que, al terminar las dos semanas de la aceleradora, cada compañía salga con una hoja de ruta clara para los próximos 5 meses y medio, que es lo que se extiende el programa de forma virtual a través de mentorías a distancia con los expertos de Google y sus asociados.
La ayuda que reciben las startups va desde cómo refinar su modelo de negocio o levantar capital hasta cómo mejorar sus procesos usando machine learning —aprendizaje automático, una rama del cómputo cognitivo o la inteligencia artificial— o la experiencia de uso de sus aplicaciones.
“Buscamos que sean un ejemplo en su región”, dice Glasberg, y explica que, aunque están “construyendo el éxito” del ecosistema emprendedor en los países donde el programa está abierto, muchas de las compañías que aceptan en la aceleradora son el segundo o tercer intento de los fundadores por hacer prosperar una idea de negocio. “Amamos el fracaso, nos habla de experiencia y de una determinación por tener éxito”, dice Glosberg.
Paco Solsona, director del Launchpad Accelerator para Hispanoamérica, añade que la intención no es replicar Silicon Valley en otras regiones del mundo, sino dar un impulso a un ánimo emprendedor que tiene características únicas en cada parte del planeta: “Estamos quizá en la tercera generación de las startups en las grandes ciudades de América Latina, pero en otras más pequeñas ya empezamos a ver que viene la primera o segunda generación, éste es un proceso y nos encanta ayudarle a progresar.”
Además de Unima, a México lo representan en esta tercera edición del Launchpad Econduce, una red de motos eléctricas compartidas que opera en Ciudad de México, y Tizkka, una app para amantes de la moda que además sirve como Marketplace para conectar a los usuarios con tiendas de ropa y accesorios.
Aquí compartimos una lista de las 28 compañías restantes que forman parte del programa:
Argentina
TiendaNube. Permite a empresarios y Pymes crear, gestionar y promocionar sus negocios en línea.
YOP. Tienda en línea para B2C (empresas a consumidores finales) y C2C (consumidores a consumidores).
Entrega Direto. Una plataforma de entrega a domicilio personalizada para negocios. Cobra una tarifa mensual fija y proporciona un conjunto de herramientas para migrar a sus clientes recurrentes a la propia plataforma del restaurante y reducir su dependencia de servicios como Uber Eats o Rappi.
QuintoAndar. La forma más rápida y segura de rentar un departamento en Brasil.
Mobills. App de finanzas personales que ayuda a las personas a ahorrar.
Meus Pedidos. Plataforma para mejorar los esfuerzos de ventas de las compañías.
Portal Telemedicina. Plataforma que proporciona diagnósticos médicos en línea por parte de especialistas, en el mismo día, y por 4 dólares por prueba (pensada para ser una segunda opinión para un médico, no para suplirlo.
Rentomojo. Una solución de renta de mobiliario en línea.
Curofy. La red más grande de India de médicos certificados.
Playment. Mano de obra a demanda para anotación de imágenes y moderación de contenido
Indonesia
Snapcart. Plataforma para conectar a marcas y compradores a través de datos de compra en tiempo real
Qlue. Plataforma social que permite a los usuarios reportar problemas de la ciudad para ser atendidos por el gobierno
iGrow. Un mercado que ayuda a los agricultores a aprovechar tierras subutilizadas y producir alimentos orgánicos de alta calidad e ingresos sostenibles con software de gestión agrícola basado en la nube.
Ruma. Una empresa social cuya misión es aumentar la dignidad, el acceso y los ingresos de los bajos ingresos a través de la tecnología
PicMix. Plataforma comunitaria basada en intereses.
Varias decenas de empresas tecnológicas, incluidas Apple, Facebook, Google, Microsoft y Twitter, presentaron la noche del domingo un documento legal ante la justicia de Estados Unidos contra el decreto antiinmigración del presidente Donald Trump.
El texto, que fue entregado ante el tribunal de Apelaciones del Noveno Circuito, denuncia que el decreto “inflige un daño significativo a los negociosestadounidenses, a la innovación y al crecimiento”, según una copia del mismo divulgado por la prensa local.
Los directivos de los gigantes de la tecnología ya se habían manifestado en contra del decreto de Trump, que prohibía durante 120 días la entrada a Estados Unidos a los ciudadanos de Irán, Irak, Libia, Somalia, Sudán, Siria y Yemen.
El texto suscrito por 97 representantes de la industria tecnológica, que contrata a miles de inmigrantes, argumenta que el decreto perjudicaría el reclutamiento y el mantenimiento de personal talentoso, amenaza las operaciones del negocio y obstaculiza a las empresas de su capacidad de atraer inversiones a Estados Unidos.
El viernes por la noche, el juez federal de Seattle (estado de Washington) James Robart emitió una orden temporal válida en todo el territorio estadounidense que se tradujo el sábado en una suspensión de las restricciones impuestas por el decreto.
En la decisión judicial de esa corte se solicita a los estados de Washington (noroeste) y Minnesota (norte), que interpusieron la demanda contra el decreto de Trump, que suministren documentación en la que se detalle su oposición al recurso gubernamental antes de las 23:59 locales de este lunes.
No hay mejor cámara que la que tienes en la bolsa, y el iPhone es uno de los teléfonos más usados para tomar fotografías (el más usado si le preguntas a Flickr), y Apple acaba de dar una prueba de por qué.
El proyecto One Night on iPhone 7 tenía un fin simple: que algunos fotógrafos pusieran a prueba su teléfono en condiciones de poca luz la noche del 5 de noviembre de 2016.
El resultado es una serie de imágenes capturadas alrededor del mundo que formará parte de la nueva campaña publicitaria para promover el smartphone insignia de la compañía. Aquí les compartimos una parte de la colección:
